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翁向东-品牌改变中国

打造高端品牌,为中国赢得尊敬 ——高端品牌的首席外脑 只辅佐胸怀山河的将帅

 
 
 

日志

 
 

关于娃哈哈品牌战略的大辩论  

2007-07-17 18:28:00|  分类: 品牌战略研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                   关于娃哈哈品牌战略的大辩论

 

 

    主持人:邓羊格(《中外管理》杂志编辑本栏目主持人) 
 
    嘉  宾:翁向东(上海杰信营销谘询有限公司总经理)、曾朝晖(北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问)
 

    娃哈哈品牌延伸看上去十分零乱,在宗庆后的眼里几乎什么都可以做,从饮料食品跨界到童装后,又延伸到化妆品。与经典的品牌延伸理论大为不同,但却又取得了极大的市场业绩。

 

    爲此,本栏目邀请两位品牌战略研究专家,请他们发表对这一品牌延伸现象的看法。

 

    【当太子奶主业未稳时】

 

    主持人:应该说,娃哈哈、太子奶看准国内的童装市场并没有错。近几年,我国童装业发展迅速,童装年销量呈现节节上升势头。据有关资料统计,我国16岁以下的儿童约有3亿多(其中城市近1亿,农村2亿多),每年还有1000多万新生儿出生。2000年我国童装消费在9亿件左右,且每年以8%的速度增长,到2003年童装消费将超过10亿件。以每件50元的价位计算,消费总值将达到500亿元。庞大的发展前景及利润空间,吸引了像杉杉、梦特娇等成人服装品牌的关注,他们也纷纷涉足童装行业。

 

    那麽,娃哈哈、太子奶是不是在合适的时机,做了一个合适的品牌延伸战略呢?

 

    曾朝晖:主业未霸,怎能环顾其他?

 

    我们先来看看太子奶。太子奶一直生産和销售儿童乳酸菌乳制品,是一个典型的儿童品牌。因此,太子奶以儿童品牌爲主线来进行品牌延伸,进入童装、儿童化妆品领域,这一思路并没有错。但品牌延伸的一个前提是其主业在该行业已经处於领先地位,企业有足够的人力、物力和财力来考虑跨行业运作,否则将有可能面临主业倒退、新业又难以突破的尴尬局面。“老鼠啃仓”的故事可能会给我们一些啓发:一只没心的老鼠去啃粮仓,老是啃着啃着就泄气了,心想:这木板还有多厚呀,想着想着就停了下来,重新换一个地方,心想这个地方可能会薄一点,结果这个地方没有啃透又换了一个地方,最後一个地方也没有啃透,其实都只差一点儿就要啃穿了,只要再坚持一会儿,就可以吃到金灿灿的谷子了。太子奶在其主业液态奶市场,只是一个不折不扣的二线品牌,与一线品牌伊利、光明、三元三大巨头相比,有着短期内难以缩小的差距。在这种情况下,太子奶应该专心做奶,将“奶业”这个粮仓啃透。可以肯定的是,太子奶在密云建立我国活性乳酸菌发酵奶最大生産基地,并推行牧工商産业链一体化的举措是正确的。但在目前主业并不强大,“奶业”粮仓并未啃透的情况下却急於啃“童装、化妆品”的粮仓,不禁令人捏了一把汗。营销即战争,根基未稳的“太子”要在两个不同的战场同时打蠃两场现代化战争,谈何容易啊!

 

    翁向东:何必拘泥於“不可能的任务”?

 

    我看倒也未尽然。正因爲太子奶目前谈不上很成功,所以更应该移动一下自己的“奶酪”去从事童装。太子奶不是没有努力过,投入也不是不猛,仅在1998年就在中央台黄金广告段位,投过一个8000多万的标。但由於儿童酸奶行业早已经被娃哈哈、乐百氏等霸主品牌牢牢占据,太子奶的发展一直平平而已,再在儿童酸奶上折腾意义不大,不如利用自己开发儿童酸奶中形成的品牌力,往发展空间很大,且还没有形成霸主品牌的童装行业延伸。当然,成功的前提是太子奶有融资能力获得足够的资金。

 

    【当娃哈哈延伸産品不关联时】

 

    主持人:如果以曾先生眼中做品牌延伸的前提来衡量,娃哈哈以儿童産品起家,已经在主业上处於领先地位了,在这种情况下,娃哈哈进行品牌延伸比较合适了?

 

    曾朝晖:娃哈哈是否已经“长大成人”?

 

    娃哈哈虽然以儿童産品起家,但长期以来,都在往成人化方面倾斜,比如:其推出纯净水、非常可乐,并不是专门面向儿童的,其儿童定位的痕迹越来越淡,以至今日,提到娃哈哈,不再等同于儿童品牌。而现在娃哈哈又突然回到起点,转变成爲一个卖童装的品牌,这将稀释娃哈哈的品牌定位。可见,娃哈哈迄今爲止并未形成能够跨越年龄和行业界线的品牌核心价值。可以说,娃哈哈到了一个品牌战略的十字路口:到底是走儿童品牌路线,还是大衆化品牌路线?如果走儿童品牌路线,那麽娃哈哈今後的産品线将不只是有童装,还应有其他儿童用品,甚至儿童化妆品。如果走另一条路,就不要再在儿童的圈子兜来兜去,可以专注於生産饮料食品。但从目前来看,娃哈哈的两条路线还不是很清晰,况且将童装与其他饮料食品分而治之,没有完全形成优势互补、渠道共用,将造成资源的浪费。

 

    主持人:请翁先生谈一谈,娃哈哈从原来做食品饮料到现在开始做衣服了,是不是违背了品牌延伸的关联度原则。

 

    翁向东:谁说娃哈哈不再有“童心”?

 

    我在《品牌延伸的七大铁律》一文中,曾经阐述过这样一个观点:一个成功的品牌有其独特的核心价值,若这一核心价值与基本识别能包容延伸産品,就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是:品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触爲原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。

 

    由於娃哈哈这一品牌天然(即使从未经广告传播)就具有“欢乐、童趣、喜气”的色彩,再加上娃哈哈的儿童果奶广告中也大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面,从这个意义上讲,娃哈哈在消费者心目中不仅仅是具体的纯净水、果奶等産品,“童趣”无疑是娃哈哈品牌的核心价值与重要联想之一。这种核心价值恰好是儿童喜欢一个童装品牌所必需的,因此按照品牌延伸中的核心价值中心论原则,娃哈哈延伸到童装是完全可行的。同样,太子奶的广告也是围绕着孩子展开,品牌也有浓郁的儿童倾向,延伸到儿童服装、化妆品应该不会导致消费者的反感。

 

    曾朝晖:“稚气”既脱,怎能再“穿”童装?

 

    如果说过去的娃哈哈,童趣是其核心价值与品牌联想,我非常赞成。但现在的娃哈哈,已经不是原来的娃哈哈。其纯净水宣传的是“爱你就等於爱自己”,非常可乐推出的是“中国人自己的可乐”等,这些已经与童趣无关,再加上其産品代言人都是成人化明星,可以说,娃哈哈给我们的形象已经非常模糊。现在娃哈哈最重要的是要对品牌战略思路进行梳理,明确走什麽路?然後确定怎麽走?而不是急匆匆地去延伸新産品。虽然借着多年积累的品牌影响,仅2000家经销商的保证金,娃哈哈就入账6个亿,但这是在对品牌进行透支,是饮鸩止渴。如此下去,娃哈哈到底是什麽?恐怕没有人说得上来。我在拙作《品牌制胜》一书中提出:品牌延伸既要遵循品牌的核心价值,同时还要考虑延伸産品的属性。娃哈哈曾经延伸到酒(关帝酒),活力28曾延伸到水饮料,都是不合适的。消费者不敢喝关帝酒,因爲感觉面渗了水;更不会喝活力28纯净水,因爲总觉得水有洗衣粉的味道。消费者认可娃哈哈的水饮料,但不一定会认可它做的其他産品。

 

    主持人:翁先生,曾先生认爲娃哈哈品牌既走成人食品饮料路线,又走童装路线,会造成品牌模糊。这种担心您认爲是不是有必要?

 

    翁向东:谁说成人的,就不是儿童的?

 

    我认爲这种担忧是多馀的。儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠,它的成人用品照样畅销;上海的阿咪奶糖一度成爲成人婚庆的首选喜糖。有一定儿童味的品牌并不是只能用於儿童産品的推广。相反由於充满童趣和亲和力,某种程度上能获得部分成人的特殊青睐,至少不至於産生反感与排斥。同样,娃哈哈卖好了成人産品後并不意味着对儿童的吸引力就会消减。一个强势品牌在消费者心目中的形象完全可以是多样的。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是,万宝路从香烟延伸到毫不搭界的牛仔裤,宝马从汽车延伸到休闲服饰都获得了成功。维珍不仅将其品牌价值创新地运用於航空业,而且运用於保险、音乐、娱乐等行业,甚至延伸到可乐,从百事、可口的虎口夺食。一句话,只要品牌核心价值与品牌的主要联想能相容新老産品,就有可能延伸成功。

 

    曾朝晖:“延伸”之前,是否先行“提炼”?

 

    万宝路从香烟延伸到牛仔裤大获成功,爲什麽没有做童装呢?童装市场没有强势品牌,难道万宝路毫无知觉吗?衆所周知,一个强势品牌必须坚持一个清晰而持续一致的现象,不能朝令夕改。50多年来,万宝路一直以阳刚、男子汉气概的成年形象出现,如果做童装只会损害其品牌形象。所以说战略本身并没有对错之分,只有合适与否。就像皮尔卡丹,其旗下既有男装又有女装甚至还有童装,但是金利来就不能如此做,金利来曾经做女装就很失败。品牌延伸不能脱离品牌的生态环境,适合米老鼠的战略不一定适合娃哈哈,米老鼠已经形成其独特的核心价值定位於“欢乐”、“喜悦”,想到米老鼠就会开心,它已经跨越成人与儿童的界线。这与娃哈哈不可同日而语,娃哈哈仍处於前一阶段,目前最重要的工作,应该是重新提炼品牌的核心价值,使品牌能够超越具体産品与年龄的界线。

 

    【当坐上品牌延伸的战车时】

 

    主持人:现在,大家在这争论延伸与否,似乎爲时已晚,太子奶与娃哈哈已经乘上了品牌延伸的战车。太子奶与娃哈哈要想把童装做成功,必须要从资金、人力资源上给予保证,迅速熟悉新的産业,在营销策略与品牌形象上进行创新。二位专家不知有何高见,尽量使它们能降低品牌延伸的风险,以更合理的速度接近成功。

 

    翁向东:“延伸”没有知名度,怎会有美誉度?

 

    饮料与服装是不相关行业,迥异的运作规律很容易成爲品牌延伸的滑铁卢。这就是娃哈哈选择达利国际这个有多年服装经营经验的老牌企业做游戏夥伴的原因。这就使娃哈哈在人力资源与新産业的经验有了保障,达利国际还将给予合资公司设计、生産、制造上的技术支援。至於太子奶在産业经验与人力资源上如何解决还没有准确完整的资料公布,在此不便妄加评论。

    要通过品牌延伸成功地推广新産品,存在着消费者对品牌麾下産品的认知与联想主要集中於原有産品的障碍。如乐百氏刚刚从酸奶延伸到纯净水行业时,投放了不少广告,但知道乐百氏有纯净水的并不多;又比如海信是靠彩电打响品牌的,刚开始做空调的前几年,由於没有足够的广告火力,推广了很久,消费者提及空调时能联想到海信品牌的也很少。如果在提到延伸産品时,消费者无法联想到品牌,延伸産品就无法被消费者列入购买的候选名单。因此要迅速提升延伸産品的品牌知名度。

 

    娃哈哈的非常绿茶饮料一上市就大有斩获,迅速引发消费者对娃哈哈茶饮料的关注与购买,这主要靠娃哈哈非常绿茶电视广告淋漓尽致地发挥周星驰的“无厘头”并巧妙借势“大话西游”,再加上娃哈哈的雄厚实力保证了在中央台A特段等强势媒体的高频投放,非常绿茶的知名度一下子就提升上来了。所以娃哈哈、太子奶做童装能否成功还有赖於迅速提升童装的知名度。

 

    另外,要打造一个强势的童装品牌,娃哈哈的品牌丰满度还是不够的。娃哈哈果奶广告尽管大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面,有较浓郁的童趣,但并没有更进一步地赋予“机智、调皮、机灵”的形象,即没有塑造出令孩子十分喜欢的鲜明个性。相比阿童木、一休、米老鼠、奥特曼等也生産童装的品牌,核心价值内涵不够丰富与深刻,对孩子的吸引力还有一定差距。改变这一差距,可以说是娃哈哈童装成败的关键。太子的品牌力相对娃哈哈还要弱一些,就更需要努力了。

 

    曾朝晖:与其费力打産品,何不倾力树品牌?

 

    我来谈一谈太子奶。在今天的奶业市场,光明是领先品牌,打的是防御战,三元和伊利排名第二、第三,打的是进攻战,而太子奶只能采用侧翼战。目前太子奶对这一点把握得非常好,侧翼战的第一条原则是应该在无人竞争的地区开进。

 

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